Cada año, durante una semana de octubre, la crema y nata de la industria minera se da cita en Londres, convocada por la Bolsa de Metales. Fue el escenario que escogió el Centro de Estudios del Cobre y la Minería (Cesco) y la consultora especializada Spencer Stuart para presentar este lunes un libro que impulsaron en conjunto en el que, a través de testimonios directos de ejecutivos de las principales mineras del mundo, recogen las lecciones que dejó la grave crisis que desencadenó -luego de una década- el fin del superciclo de precios de los metales en 2014.

Fueron el director de Cesco, Jorge Bande, y el encargado del área minera de Spencer Stuart, José Luis Barroilhet, los gestores de la idea de plasmar en un texto, como si fuesen mandamientos, las claves que permitirán asegurar la continuidad de la industria, “promoviendo un período de reflexión”, apunta el también director de Antofagasta Minerals.

Tras la idea, vino la concreción, fruto de un trabajo conjunto entre la exejecutiva de BHP y directora ejecutiva de Cesco, Alejandra Wood, con la corresponsal en Chile de The Economist, la periodista Emily Russell, como autora del texto, basado en entrevistas a líderes de la minería, como los presidentes ejecutivos de Codelco, Antofagasta plc, Anglo American, Freeport McMoRan y Collahuasi, Nelson Pizarro, Iván Arriagada, Mark Cutifani, Richard Adkerson y Jorge Gómez, respectivamente, así como a Daniel Malchuk, Artaud Soirat y Jerry Jiao, titulares de los negocios de cobre de BHP, Rio Tinto y MMG-Minmetals.

En doce capítulos, “Mining for value: Líderes de la industria revelan las lecciones aprendidas del superciclo”, se detallan los aprendizajes de la crisis tras el superciclo, identificados a partir de relatos que dan cuenta de la débil situación financiera, la destrucción de valor para los accionistas y la necesidad de efectuar dolorosos ajustes en la estructura de costos. Las empresas, además, fueron incapaces de concretar en tiempo y presupuesto los ambiciosos proyectos que, a cualquier precio, buscaban agregar producción para cubrir la voraz demanda china, la misma que alcanzó niveles que difícilmente podrán volver a repetirse, según estiman analistas consultados por el equipo liderado por Wood.

Alejandra Wood comenta que el momento actual es el ideal para esta reflexión, ya que la industria sortea un momento de especial volatilidad de precios, debido al complejo escenario del comercio internacional. A juicio de la titular de Cesco, las compañías deben velar por mantener la disciplina en todos los frentes, tanto en los buenos como en los malos momentos, dado que hoy, “el escenario que enfrenta, no solo la minería, sino que las diferentes industrias en general, es de mayor complejidad y volatilidad”, apunta.

La contención y reducción de costos es, sin dudas, el flanco que a las empresas más les ha costado concretar, pese a que es clave para mejorar los márgenes del negocio, el flujo de caja y reducir el alto endeudamiento que muchas compañías arrastran, plantea Alejandra Wood. Y en paralelo, los operadores han entrado de lleno en la adopción de la innovación, fundamentalmente en lo referido a automatización y digitalización.

Russell plantea, a su vez, que la irracionalidad y la exuberancia son reacciones de las que la industria debe prescindir en caso de enfrentar un nuevo ciclo de alza.

 No demorar la innovación

La automatización puede aliviar el flujo y reflujo de las alzas de personal cuando los precios de las materias primas aumentan, y los despidos a gran escala cuando caen. Pese a estos avances, la industria ha sido renuente a incorporar estas innovaciones, dice el presidente de la Sociedad Nacional de Minería, Diego Hernández.

La preocupación, precisa, es que la nueva tecnología pueda aumentar el costo de capital y retrasar la puesta en marcha de un proyecto o no cumplir con su capacidad de diseño. El impacto sobre la oferta laboral es un factor que complica estos procesos.

Conocer el yacimiento

La prisa por aumentar la producción de metales en este período agravó el mal desarrollo y ejecución de proyectos. La encuesta de Tetra Tech 2015 a 49 líderes del sector ubicó la falta de una planificación minuciosa como la principal causa del encarecimiento de los proyectos. La sólida gestión de proyectos es la base para desarrollar operaciones que generen flujos atractivos, aseguran los entrevistados.

“Si la relación con la comunidad y la fuerza laboral no es proactiva y positiva, la empresa minera nunca alcanzará su potencial”, dice Kenneth Pickering, director independiente de importantes empresas del sector.

Pocos se atrevieron a “meterse con el éxito”

En las grandes mineras diversificadas, se explica en el libro, aproximadamente la mitad de los directores provenían de la industria extractiva y el resto de otras empresas o del sector financiero, y durante el superciclo primó una cultura de silencio, donde después de años de ganancias pocos se atrevieron a “meterse con el éxito”. Así, se pospusieron las conversaciones difíciles y la presión de los inversionistas y analistas sobre las compañías para que crecieran llevó a las juntas directivas a despedir a los CEO menos depredadores, prescindiendo luego de sus sucesores, cuando los balances se sobrecargaron.

En la actualidad, la composición de los directorios es diferente. Tienden a contar con más miembros de fondos no mineros, ya que su visión comercial más amplia puede ser una contribución importante para la minería. “No obstante, los entrevistados expresaron su preocupación de que los directores no mineros pueden tener un conocimiento insuficiente de la industria y no entienden la naturaleza cíclica a largo plazo del negocio de productos básicos”, apunta Russell.

No perder el control de los proyectos

Los elevados sobrecostos y el retraso en la entrada en operación de los proyectos durante el superciclo generaron un debate sobre el modelo de EPCM, en el cual las compañías dejaron en manos de terceros la ejecución de estas iniciativas desde las etapas de ingeniería.

Los ciclos no duran para siempre“La industria olvidó que era un negocio cíclico, que la productividad y los costos son importantes”, dice en el libro el CEO de Antofagasta plc, Iván Arriagada, respecto de la carrera frenética por expandir faenas en operación y desarrollar proyectos nuevos, para responder rápido a la explosiva demanda de China. Esto, sin importar los costos, porque el alto precio del cobre podía cubrir lo que fuera.

Construir cultura empresarial

Una cultura empresarial atractiva ayuda a las compañías a retener empleados en períodos de alta demanda de trabajadores calificados.

Tomar decisiones que incorporen la volatilidad

La necesidad constante de recursos para cubrir la alta inversión inicial, la operación y el posterior cierre de las faenas hacen que los proyectos de crecimiento sean difíciles de detener una vez que se inician, y los largos plazos de entrega dificultan las respuestas rápidas. “El camino de regreso de un giro equivocado en el proyecto no solo es muy largo, sino que prácticamente imposible”, alerta el CEO de Collahuasi, Jorge Gómez.

“Necesitamos tomar decisiones que incorporen la volatilidad como un factor dado. No debemos reaccionar de manera exagerada a los ciclos de altos o bajos precios, sino buscar un promedio que lleve a tomar decisiones equilibradas y realistas”, dice Nelson Pizarro.

Más grande no siempre es mejor

El superciclo trajo una ola sin precedentes de fusiones y adquisiciones mineras (M&A), varias de las cuales no pasaron de ser bombásticos anuncios de megafusiones, que luego no se concretaron. Esto a la par de proyectos de crecimiento orgánico que en 2012 alcanzaron un peak de inversión que superó los US$ 80 mil millones, retrocediendo cerca de dos tercios de ese nivel en la actualidad, según Deloitte.

Las compañías, en muchos casos, pagaron mucho por activos que no fueron capaces de rentar en forma adecuada cuando el mercado cambió. Este frenesí para incrementar la producción a cualquier costo mermó la rentabilidad, incrementó los niveles de deuda y puso a muchas firmas en graves dificultades financieras.

“La búsqueda del gigantismo fue vista como la respuesta correcta”, dice Iván Arriagada, director ejecutivo de Antofagasta plc, quien añade que esto se basó en estimaciones de precio que auguraban una estabilidad más prolongada de lo que realmente fue. Los proyectos se estaban desarrollando asumiendo la libra de cobre a US$ 3,50, tres veces más del supuesto que se usó durante las tres décadas anteriores. “Hubo muchos errores aquí”, asegura el máximo ejecutivo del brazo minero del grupo Luksic.

El presidente de la Sonami, Diego Hernández, plantea que otro de los aprendizajes fue la ventaja de asociar proyectos o compartir infraestructura para mitigar el riesgo. En la región ya son varios los ejemplos de este tipo de iniciativas conjuntas.

Márgenes cayeron

Un estudio de Boston Consulting Group mostró que en medio del boom de precios, los márgenes de la industria cayeron del 42% en 2010 y 2011, al 33% en 2013, con mano de obra, insumos y servicios como las áreas que lideraron los aumentos de costos. Frente a la brusca alza en el precio, las empresas aumentaron la producción, para lo cual elevaron la dotación, incorporaron equipos móviles y en muchos casos difirieron las mantenciones. “La lección más importante es que la industria perdió su enfoque principal: sobre todo seguir siendo competitiva”, reflexiona Daniel Malchuk, presidente de Minerals Américas de BHP.

Uso eficiente de contratistas

Una de las consecuencias del superciclo fue el aumento significativo del empleo directo e indirecto en la minería, a medida que las compañías buscaban aumentar su producción. Iván Arriagada asegura que la cuestión de la inflación salarial durante el superciclo sigue sin resolverse. El punto crucial, apunta, es garantizar que los cambios salariales reflejen los aumentos sostenibles de la productividad y que la estructura de compensación proporcione los incentivos correctos. La automatización emerge como el factor que conducirá a cambios decisivos en la composición de la fuerza laboral y sacará del centro los millonarios bonos al cierre de las negociaciones colectivas.

Otro eje es incorporar la diversidad en la dotación de las empresas. “Como industria necesitamos ser más diversos”, comenta el CEO de Anglo American, Mark Cutifani.

Deuda neta de la industria bordeaba los US$ 350 mil millonesEn su relato, Emily Russell comenta que durante los precipitados días del superciclo, muchas mineras olvidaron la importancia de mantener balances saludables. El enfoque disciplinado cedió ante los precios record y las compañías, alentadas por inversionistas, analistas e instituciones financieras, perseguían adquisiciones y proyectos de crecimiento orgánico. Así, al final del superciclo en 2014, la deuda neta de la industria bordeaba los US$ 350 mil millones, mientras que el Ebitda superaba levemente los US$ 160 mil millones, dejando en evidencia la fragilidad de los balances de muchas de las compañías, y a medida que los niveles promedio de apalancamiento alcanzaron máximos de la década ese mismo año, las compañías recortaron costos, vendieron activos y suspendieron el pago de dividendos.

Fuente: El Mercurio